西安地勘院自1997年成立以来已经走过了15个年头，不算坎坷，总有起落。经历了让老地质人员终生难忘的没落期，2005年开始西勘院在陕北煤田勘查的主业带动下，经济突飞猛进，一举成为陕西省地矿局下属的龙头单位。
2013年，西勘院完成了它的七年辉煌，同时，也迎来了它的七年之痒。
陕北煤项目极度萎缩，外部市场项目大幅减少，市场竞争更加激烈，经济发展困境凸显。这是来自外部的问题，这些问题客观存在，就在你面前，你看或不看，想或不想，它就在那里，那么内部呢，攘外须先安内，想打破困境，先得从自己身上找找问题。
人轻言则微，位低目不远。下面仅说说个人认为的几个问题。
一、思想不统一，言行不一致。前面说过，外部问题都能看到，感觉到。文件上，会议上，团结一致，全民全力破除困境口号喊得洪亮，实际呢？勇于担当，全身心投入以求改变局面的人有；满脑子责任，抱着不求有功但求无过的人有；自己没有办法又对发展策略持怀疑态度，消极观望的人有；有什么问题怎么去解决是别人的事跟我没关系，不管穷富都独善其身的人有，五指不能并拳，力量不集一处。
二、管理混乱，分工不明。虽然建定了明确的管理体系，制定了相应的岗位职责，但在全院上下的实际管理中经常出现领导太多，多人管一事，越级管理，越级请示，导致工作没有计划，遇到问题扯皮推诿，因问题迟迟得不到解决又造成更大的损失；有的人大事小事压一身，有的人无所事事岗位虚设。
三、队伍庞大，人才稀缺。队伍庞大这是西勘院由来已久的问题，从97年底建院合队时就存在，后来计划性不是很强的人员招聘多少使得问题更加凸显。人不少，可用的却不多，单位引以为傲的技术力量方面，有技术有经验的因岗位、年龄等问题已经退居二线，传帮带工作势必不能进行，新进大学生且不论专业经验、社会经验和管理经验，理论水平又达到了什么水平，却也只能顶着硬上技术负责、项目负责，项目质量如何保证，怎么打出品牌效益。因为个人的专业特长等原因，有的地方需要人却无人可用，有的地方一个人的可以干的事情不得不分给几个人干，效率上却没有什么提高，造成人力资源的浪费，单位运行成本的增大。
四、资源配置不合理。所谓好钢用在刀刃上，要在市场立足，打出品牌效益，为发展新方向提供有力保障，就应该把最有能力信得过的人，最大限度的保障设施用在最应该用到的地方。能力出众的人在做维系性的项目，交通发达的地方保证着车辆配备，性能好的钻机负责着不用打都知道结果的工区，而开创性的项目人员技术不过关，雇车困难，工程没有效率，项目没有成果还怎么发展，有合作方的又给合作方留下了什么印象。
五、思想观念老旧，工作效率低下。以前的事业单位身份，加上近几年火爆的地质勘查市场，不错的收入等等原因造就了一些人疲懒拖沓的工作作风，做什么都不紧不慢无所谓的工作态度，没有意识到以前是活儿找我，现在是我找活儿，不能明确自己也是服务行业的一个定位，不去迎合甲方，没项目不找项目，有项目不认真对待项目。
就以上问题，不说政府要求事业单位改革，不要求也应该改一改革一革了。改革不是请客吃饭，更不是做表面文章，改革也不可能一帆风顺，它会有许许多多的障碍，它需要时间，需要方式方法。可现在的形势已经不允许潜移默化，大刀阔斧则需要领导有大魄力，还要有一个合适的契机。
说了这么多问题怎么解决，改革怎么个改法，当然，我还只是谈谈我个人的想法，纸上谈兵。
一、组织机构调整，部门整合。除机关部门根据实际情况保留以外，所有二级实体全部打乱，以地理区域、技术领域分别成立独立法人公司。新疆、青海公司；基础地质勘查、矿产勘查、工程勘查、综合勘查、矿产开发等公司，资源重新配置。
二、强化管理体系，严格执行。西勘院与各独立法人公司的管理关系，生产经营关系理清理顺，各法人公司内部机构设置，管理体系具体明确，责任分工落实到人。
三、建立奖罚制度，严格落实。企业的发展很大程度上依赖它的奖罚制度。干得好没什么奖励，不好好干不少拿钱是行不通的。这个奖罚力度要大，奖要起到激励作用，让人能为之拼搏，罚要起到警示作用，企业不是大锅饭，不是福利院，该撤职撤职，该下岗下岗，该走人走人。
粗浅的认识，徒增笑谈。老制度，老观念，就像一个人身上的毒瘤，割了会疼，不割则死。什么时候割也得讲究，早了觉得不严重，晚了想割又来不及了。(作者系本院职工)
